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工程项目管理案例分析论文(关于案例分析的论文)

时间:2021-11-26来源:华北地块网 -[收藏本文]


摘要


2018年xx区规划通过建设业务系统对接、交叉验证以及配套的机制,实现全区业务系统单点登录,大大节约以往各地区、各部门分头建设和维护相关工作所耗费的人力、物力和财力,建成政务一体化平台,可以避免各个应用分别建设各自的门户,将导致最终用户多次、反复登录不同系统,带来很不好的使用体验,还会导致系统性能下降、重复建设、信息烟囱等问题,降低政府各部门、各企事业单位额外支出。


2018年4月通过公开招标,我公司中标该项目,该项目的项目周期从 2018年5月至2019年12月,本项目总投资1258万元,建设周期18个元,运维期36个月。本人作为这个项目的项目经理,进行项目管理工作。


本文结合本人在该项目中的实践,以规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、确认范围、控制范围6个过程组为主线,阐述范围管理的基础理论和工具技术,探讨了信息系统基项目管理中典型问题和解决措施,体会到范围管理是贯穿在整个项目管理中的重要活动,是项目成功的保障。最后,总结了范围管理的一些经验和教训。


正文:


项目背景:

政务一体化平台建设时间从2018年5月到2019年12月,项目总金额为1258万元。该系统采用“一中心六平台三端”的功能架构,即大数据中心、办公平台、开放集成平台、智能协同平台、即时通讯平台、内容文化平台、应用癫痫病发作时的症状支撑平台和web客户端、安卓移动端、PC客户端。通过建设政务一体化平台,实现为各部门业务系统统一门户,单点登录,将逐渐解决各部门业务系统因起点,标准不一所造成的的政务基础信息不一致、信息化烟囱建设的问题,节约各部门分头建设业务门户的成本。通过建设业务系统对接、交叉验证以及配套的机制,实现全区业务系统单点登录,大大节约以往各地区、各部门分头建设和维护相关工作所耗费的人力、物力和财力。通过建设即时通讯等业务系统,促进政务内部沟通系统,沟通信息更加安全有保障,提升政务沟通通讯效率,进一步降低沟通成本。建成政务一体化平台可以避免各个应用分别建设各自的门户,将导致最终用户多次、反复登录不同系统,带来很不好的使用体验,还会导致系统性能下降。通过该平台可方便、快捷的为各部门的部署在外网的业务系统提供用户身份验证、授权管理和单点登录功能,为提供信息基础,降低政府各部门、各企事业单位额外支出。


统一平台涉及科技处、办公室、经营发展处、联络处等十三个业务部门、30多家集成供应商等众多干系人,还涉及与甲方的中间业务平台、主数据(MDM))、OA办公系统等15个管理系统进行集成,形成一体化平台。系统采用B/S架构,开发语言为JAVA,数据库使用MYSQL。我作为承建方项目经理,全面负责项目管理工作。我的团队成员包括需求分析2人、产品经理1人、开发10人、测试4人、实施3人。


本项目的特点是∶


1、需集成系统较多,需要与甲方、各系统集成供应商保持紧密联系,完成系统集成开发和联调任务。


2、涉及用户范围广,业务关系复杂,需求也不尽相同。基于以上项目特点,我认为范围管理对本项目的成功至关重要。


项目范围管理是确保项目检查癫痫挂什么科做且只做所需的全部工作,以成功完成项目,完成项目验收。范围管理过程包括∶


1、规划范围管理,依据项目章程,使用专题会技术,编制《范围管理计划》和《需求管理计划》。


2、收集需求,依据需求管理计划,使用访谈和原型法,编制《需求说明书》


3、定义范围,依据需求说明书,使用产品分析技术,定义范围边界,制定《项目范围说明书》。


4、创建WBS,依据项目范围说明书,使用滚动式规划,将可交付成果分解成易于管理的工作包,创建WBS和WBS词典。


5、确认范围,依据项目管理计划,使用检查和群体决策技术,获得客户对可交付成果的正式验收;


6、控制范围,依据项目管理计划,使用偏差分析技术,维护范围基准,杜绝范围蔓延。


下面阐述本项目的管理实践。


1、集思广益,合理规划范围管理。


凡事预则立,不预则废,好的计划为有效管理项目范围提供指南。在项目初期,我召开专题会,与团队成员、甲方各业务部门负责人、集成供应商一起充分讨论项目中的范围管理过程,定义了交付物验收流程、WBS分解方式、收集需求所采用的方法等内容。根据会议结果,我编制了《项目范围管理计划》和《项目需求管理计划》并通过评审,同步将两个文档以及会议纪要通过公司邮件的形式发给各相关方。


2、善于引导,加强互动,获取用户明确需求。


明确且无歧义的需求是项目建设的儿童癫痫病有哪些治疗好方法基础。我带领团队通过用户访谈等方式,开展需求收集与分析工作。通过访谈,我发现甲方领导非常关注管理系统集成,形成一体化平台,但在如何集成才能满足需求方面,具有很多不确定性。为此,我带领团队与各集成供应商一起,使用原型法搭建Demo演示环境,模拟用户集成操作场景,与用统一户一起找到真正痛点,提炼用户实际需求,整理后形成《项目需求说明书》并通过评审。


3、详细描述项目产品,清晰定义项目边界。


只有清晰定义项目边界,才能有效管理范围。我带领项目团队,依据《需求说明书》和搭建好的Demo原型,使用产品分析技术,模拟生产环境进行工作,进一步将用户需求转换为系统所需功能,定义出系统业务方案。另外,我们对系统不实现哪些功能、不提交哪些文档也进行了明确说明。我将上述内容记录到《项目范围说明书》中,甲方项目经理和分管领导进行了签字确认。


4、滚动规划,渐进明细,灵活分解WBS。


只有将目标进行分解,才能进行有效的管理。在项目中,我带领项目团队首先确定WBS基于可交付物进行分解,采用4层架构,之后采用分解技术,将SCM系统6个主模块作为第1层,22个业务模块作为第2层,业务模块的各个子功能作为第3层,第4层则是对第3层的进一步细分。期间使用滚动式规划的方法,将近期需要完成的工作(如主数据管理、档案管理)分解的细一些,远期的工作(如审批流、人员库)分解的粗一些。最后,我们将项目的范围说明书、WBS和WBS词典提交评审,通过后正式发布,形成项目范围基准。


5、及时确认阶段成果,有效降低项目风险。


范围确认是项目干系人正式接受已完成项目交付物的过程,对于降低项目风险太原癫痫医院是哪家,确保项目受控有着重要作用。在项目中,我使用检查和群体决策技术,在每个阶段结束时与相关干系人召开阶段评审会,各方共同对本阶段的工作内容和交付物进行评审,并对关键文档进行确认定版,评审过程产生的意见都会形成正式书面记录,并请甲方项目经理签字确认,最终完成本阶段的验收工作。


6、持续监控项目范围,杜绝范围蔓延。


要有效控制项目范围,就需要持续监督,及时发现、处理偏差,维护范围基准,杜绝范围蔓延。项目进入测试阶段后,科技处处长提出,由于业务原因,需要将原本部署在局里机房的10个业务系统迁移到新搭建的市里统一管理的政务云服务器上。我将此需求己录为变更请求,并召集团队使用偏差分析技术,全面评估变更影响。借助需求追踪矩阵,我们确定迁移工作不在范围基准内,而实现此需求需要增加5个人天的工作量。虽然可以将工作安排在非关键路径上,不会影响总体进度,但成本增加不可避免。基于分析结果,我制定了变更方案,通过论证后提交CCB审批。审批通过后,公司与客户签署了补充协议,我更新了项目基准和项目计划,项目得以顺利进行。


总结

在项目管理过程中,我们通过营造有利的内外部环境,让项目干系人持续满意是我对项目管理的追求。这个项目的成功,首先得益于团队的共同的努力,其次是组织过程资产的积累和我对项目管理技术的掌控,通过营造互信协助的工作氛围,有序工作,较好的项目绩效和员工能力提升,保持员工高效工作和人员稳定。于2019年11月4日完成建设验收,比预期提前了近两个月,建设成本节约120万元,获得建设方的一致好评,甲方领导特意发来感谢信,对我方的工作予以肯定。并且获得了20年的一套业务系统的商机。在项目结束后,我司对本项目的相关文档进行归档整理,作为成功案例,形成本公司的组织过程资产。